📈 2026: Unsicherheit bleibt, Umsetzung entscheidet

Der Blick auf 2026 ist von Ambivalenz geprägt. Wirtschaftlicher Gegenwind, hohe Unsicherheit und strukturelle Herausforderungen bleiben bestehen. Gleichzeitig eröffnen sich genau in diesem Umfeld neue Chancen für Unternehmen, die handlungsfähig bleiben. Denn je volatiler die Rahmenbedingungen, desto weniger helfen starre Pläne. Gefragt sind klare strategische Leitplanken, kombiniert mit exzellenter operativer und taktischer Steuerung.

Strategie und Umsetzung sollten weniger denn je getrennt betrachtet werden. Eine gute Strategie ohne Umsetzung bleibt wirkungslos. Reine operative Aktivität ohne strategische Orientierung verpufft. Wettbewerbsvorteile entstehen dort, wo strategische Klarheit und operative Exzellenz Hand in Hand gehen und vor allem laufend miteinander verzahnt werden.

These 1: 2026 wird kein einfaches Jahr aber ein gestaltbares.
Unsicherheit bleibt der Normalzustand. Unternehmen, die darauf mit Abwarten oder Überplanung reagieren, verlieren Handlungsspielraum. Erfolgreich sind jene, die Prioritäten schärfen, Entscheidungen beschleunigen und Umsetzung zur vorrangigen Führungsaufgabe machen. Die meisten strategischen Ambitionen sind bekannt. Entscheidend ist die saubere Übersetzung in den Alltag: wenige priorisierte Initiativen, klare Verantwortlichkeiten, belastbare Roadmaps und messbare Fortschritte. Strategie wird weniger Projekt und mehr laufendes Steuerungssystem. Regulatorische Komplexität, Kostendruck und Fachkräftemangel bleiben prägend. Unternehmen, die ihre Steuerungsfähigkeit erhöhen und taktisch flexibel bleiben, können auch unter schwierigen Bedingungen gezielt wachsen.

These 2: KI entscheidet 2026 nicht über Innovation, sondern über Steuerungs- und Skalierbarkeit.
Künstliche Intelligenz entfaltet ihren Wert nicht in isolierten Use Cases, sondern als integraler Bestandteil von Planung, Steuerung und Entscheidungsprozessen. Dort, wo KI systematisch in die Organisation eingebettet ist, entstehen echte Effizienz- und Skalierungsvorteile. Wir glauben, dass Unternehmen sich in den nächsten Jahren sehr fundamental verändern werden, in der Struktur, in den Aufgaben und den notwendigen Skills. 70% vom Erfolg wird nicht durch Technologie sondern durch das Management dieses Wandels erfolgen. In 2026 sollten die Grundsteine gelegt werden.

These 3: Value Creation wird 2026 zur zentralen Führungslogik.
In einem Umfeld begrenzter Ressourcen rücken Entscheidungen darüber, wo und wie Wert entsteht, in den Mittelpunkt. Unternehmen steuern nicht mehr primär Volumen, sondern Wertbeiträge. Nordstern Metriken wie der Customer Lifetime Value fungieren dabei als verbindendes Steuerungsprinzip über Funktionen hinweg – von Markt- und Investitionsentscheidungen bis in die operative Umsetzung.

In unserer Arbeit sehen wir, wie groß der Hebel sein kann, wenn strategische Steuerung, Kundenwertlogiken und Value Creation in einem System mit klaren Datenpfaden, einheitlichen KPIs und festen Entscheidungsroutinen zusammengeführt werden.

Für scaleon heißt das im Jahr 2026 vor allem, Management Teams weiterhin bei wirksamer Strategy Execution zu unterstützen und gemeinsam passende Steuerungslogiken zu schärfen und umzusetzen.

Wir wünschen Euch und Ihnen einen erfolgreichen Start ins neue Jahr.

Nachhaltige Value Creation wird in vielen Unternehmen noch immer mit kurzfristiger Effizienz und punktuellen Optimierungsprogrammen verwechselt. Wachstum und Profitabilität werden dabei häufig als Zielkonflikt behandelt. Die Kapitalmärkte zeigen jedoch seit Jahren ein anderes Bild: Bewertungsprämien entstehen dort, wo Unternehmen beides verbinden – nicht gleichzeitig maximieren, aber glaubwürdig miteinander verzahnen. Investoren bewerten keine aktuellen Ergebnisse, sondern die Qualität zukünftiger Cashflows: deren Wachstum, Dauerhaftigkeit und Risiko. Konzepte wie die Rule of Forty oder die von Bessemer Venture Partners formulierte Rule of X sind vor diesem Hintergrund keine Finanzkennzahlen im engeren Sinne, sondern verdichtete Kapitalmarktlogiken. Sie signalisieren, ob ein Unternehmen in der Lage ist, Wachstum in nachhaltige Wertschöpfung zu übersetzen.

Wir werden in den nächsten Ausgaben dieses Thema weiter ausleuchten. Wie man eine CLV Logik aufbaut, welche Grundlagen geschaffen werden müssen, und wie man sie dann in der Praxis zur Hebung von Wertpotentialen nutzen kann.

Unternehmen führen OKRs ein, um Ziele klarer zu formulieren. Unser OKR Impact Report zeigt 40% höheren Impact mit gut durchdachtem Steuerungsmodell: Der messbare Effekt entsteht nicht einfach nur durch bessere Zielformulierungen, sondern durch ein verändertes Steuerungsmodell.

Was die Benchmark-Gruppe anders macht

Die Unternehmen mit dem höchsten Impact – im Report die Benchmark-Gruppe – unterscheiden sich nicht in der Existenz von OKRs, sondern in der Art, wie sie Führung organisieren:

Diese Muster führen zu einem 40 % höheren Impact über alle Kategorien hinweg – insbesondere in:

Der Report macht klar: OKRs entfalten Wirkung, wenn sie Teil eines strukturierten Strategic-Steering- und Operating-Models werden. Ohne klare strategische Referenzen, regelmäßige Führungsrhythmen und hohe Management-Aufmerksamkeit bleiben OKRs ein Tool – und kein Treiber der Unternehmensleistung.

Den Report können Sie hier herunterladen:

Stefan Benndorf & Dr. Philipp Engelhardt
Founding Partners scaleon